Jan de Kramer, senior adviseur arbeidsverhoudingen en organisatieontwikkeling VERANDERING DELEN MET ALLE BETROKKENEN: SOCIALE DIALOOG Als je effectief wilt veranderen, is het belangrijk dat je die verandering deelt met alle betrokkenen. Whole scale change is de Engelse term. ‘Normaal ontwikkelt de directie of het management een visie of een strategie en kiepert deze vervolgens op de werkvloer. De medewerkers doen er niets mee óf verzetten zich er tegen,’ aldus Jan de Kramer, adviseur arbeidsverhoudingen en organisatieontwikkeling. ‘Uit onderzoek blijkt dat slechts 30 procent van deze veranderingen werkt, een bedroevend percentage.’ Wil je wat veranderen, dan moeten mensen zich mede-eigenaar voelen van de oplossing, stelt De Kramer. ‘Dat kun je bereiken door de dialoog aan te gaan. ‘ Het kost managers soms moeite het idee van controle los te laten’ Daarvoor is een aantal instrumenten beschikbaar. De meest aansprekende is de large scale intervention, waarbij grotere groepen uit de onderneming, soms honderden mensen tegelijk, zich een dag lang buigen over bedrijfsproblemen.’ Een dergelijke interventie start met een bijeenkomst van het management over veranderingsmodellen en hoe je zo’n proces kunt sturen. ‘Het kost managers soms moeite het idee van controle los te laten. Maar ze kunnen zelf aangeven tot hoever ze willen gaan. Zij moeten zich uiteindelijk eigenaar voelen van de methodiek.’ Een groep medewerkers van maximaal vijftien mensen stelt vast welke vragen er aan de orde komen, vragen die ook de nodige creativiteit kunnen losmaken. ‘Die vragen moeten ruim zijn. Dus niet: hoe dringen we kosten terug, maar: hoe kunnen we deze organisatie beter laten functioneren?’ Tot slot volgt de bijeenkomst zelf, waarbij alle medewerkers een dag lang aan tafeltjes van vijf de vragen bespreken. In de allerlaatste ronde gaan de mensen van de verschillende afdelingen bij elkaar zitten om na te gaan wat hun afdeling kan doen om het voorgelegde probleem op te lossen. ‘Soms blijkt dat als de afdeling productie een formulier één dag eerder aflevert, er een enorm probleem kan worden opgelost.’ Veranderen met large scale intervention kan volgens De Kramer heel snel. ‘Sneller dan top-downverandering, juist omdat je zo plannen maken en implementeren integreert. Maak gebruik van de betrokkenheid van de medewerkers en van de creativiteit en de ervaring die in de organisatie aanwezig zijn.’ ‘ Onvrede gaat zelden over de inhoud, maar bijna altijd over de manier van informeren’ Sociaal manifest De komende jaren gaat er veel veranderen op het gebied van arbeidsverhoudingen. Dat is de boodschap van het sociaal manifest dat werkgeversvereniging AWVN en de vakbonden FNV Bondgenoten, CNV Vakmensen en De Unie vorig jaar publiceerden. Kern ervan is dat werkgevers én werknemers samen moeten investeren in kennisniveau, gezondheid en inzetbaarheid van werknemers. Centraal in die gezamenlijke visie staat duurzame inzetbaarheid. Werknemers moeten langer plezier houden in hun werk en langer fit blijven. Dat verhoogt de kans dat mensen langer kunnen werken en gezond hun pensioen halen. Dit betekent dat werkgevers én werknemers samen verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van vakmanschap, zowel bij mensen met vaste als met flexibele contracten. Beide groepen moeten van scholing gebruik kunnen maken. Werkgevers moeten dat faciliteren, van werknemers wordt gevraagd dat zij zich blijven ontwikkelen zodat ze aantrekkelijk blijven op de arbeidsmarkt. Bedoeling van de ondertekenaars van het manifest is dat deze visie wordt vertaald naar de cao-onderhandelingen. Betere cao-teksten vormen in dat streven een logische stap. Het sociaal manifest is te downloaden via www.awvn.nl/sociaal-manifest , en via de websites van de deelnemende vakbonden.
Renske Rietbergen, manager business development, marketing & communicatie NIEUWE MANIEREN OM EEN CAO AF TE SLUITEN Een moderne cao lijkt inhoudelijk nog maar weinig op de eerste cao’s die negentig jaar geleden werden afgesloten. Maar de manier waarop de meeste cao’s tot stand komen, is in de afgelopen negentig jaar hetzelfde gebleven: de directie van het bedrijf gaat letterlijk om tafel met de vakbonden, of in het geval van een arbeidsvoorwaardenregeling, met de OR. Steeds meer bedrijven willen dat veranderen. Onder meer vanwege de individualisering en de komst van de nieuwe generatie medewerkers, maar ook omdat de achterban van de vakbonden in snel tempo vergrijst en bij veel bedrijven nog maar een klein deel van de medewerkers vertegenwoordigt. ‘Binnen organisaties wordt er dan ook steeds meer gezocht naar de dialoog: men wil management, leidinggevenden en medewerkers nadrukkelijk betrekken bij het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden,’ aldus Renske Rietbergen, manager business development, marketing & communicatie. Een bedrijf dat morgen wil beginnen om het arbeidsvoorwaardenproces te moderniseren, moet zich eerst afvragen in welke vorm het de organisatie bij de arbeidsvoorwaardenvorming wil betrekken, aldus Rietbergen. ‘Je kunt gebruikmaken van sociale media, focusgroepen, werkoverleg of een digitaal platform. De vervolgvraag is hoe ver het bedrijf wil gaan. Wil je vooral informeren of krijgen medewerkers ook de mogelijkheid om input te leveren of mogen ze zelfs meebeslissen?’ Belangrijk is om ideeën vooraf met de vakbond of de OR te bespreken. ‘Je bent ten slotte met meerdere partijen en die zullen het erover eens moeten zijn hoe dit proces gemoderniseerd kan worden. Ook vakbonden hebben hier belang bij, omdat ze zo in contact kunnen komen met een groep medewerkers die ze anders moeilijk bereiken.’ Of de vakbonden meewerken is moeilijk te voorspellen; vakbondsbestuurders reageren heel verschillend, zo heeft Rietbergen ervaren. ‘Maar je kunt ook klein beginnen. Start maar eens met een aantal focusgroepen waarin medewerkers vertellen wat zij in de arbeidsvoorwaarden zouden willen terugzien.’ ‘Uit onderzoek blijkt dat slechts 30 procent van de ingezete veranderingen werkt, een bedroevend percentage’ Erik Lemans, senior adviseur arbeidsvoorwaarden VAN ARBEIDSVOORWAARDENREGELING TOT EEN TOEGANKELIJKE DIGI-CAO Als je als bedrijf je werknemers goede arbeidsvoorwaarden wilt bieden, is het wel zo handig als de werknemers ook wéten welke arbeidsvoorwaarden ze hebben. Er is een gerede kans dat dat niet zo is, want de meeste medewerkers haken bij pagina 2 van de cao al af. ‘Het overgrote deel van de arbeidsvoorwaardenregelingen en cao’s is niet meer dan de weerslag van een contract dat netjes begint bij artikel 1, artikel 2 enzovoort,’ aldus arbeidsvoorwaardenadviseur Erik Lemans. ‘Dat kan anders door de regeling of de cao te herschrijven. Alleen al het consequent vervangen van het woord werknemer door je of u helpt de leesbaarheid enorm verbeteren. En je kunt een stap verder gaan door alle artikelen onder te brengen in thema’s, steeds met een inleidende tekst om uit te leggen waarom zaken zo geregeld zijn. ‘Bij SNS Reaal zijn ze nog een stap verder gegaan. Daar hebben ze de arbeidsvoorwaarden uit de cao en de personeelsgids ontsloten via intranet. Alle medewerkers kunnen vanaf hun eigen werkplek (thuis of op kantoor) deze digi-cao raadplegen onder de button ‘Mijn arbeidsvoorwaarden’. De cao is onderverdeeld in relevante thema’s zoals tijd, geld en werk. Dat maakt het eenvoudig om antwoord te krijgen op vragen als ‘hoe verkoop ik vakantiedagen’ of ‘kan ik met vaderschapsverlof’? Het benodigde aanvraagformulier vind je met een muisklik. Bovendien vind je er niet alleen de betreffende regeling, maar ook relevante informatie van buiten, zoals een brochure van het ministerie van Sociale Zaken over ouderschapsverlof of een link naar de website van de Belastingdienst. ‘Je hebt met een link toegang tot wetsteksten, fiscale zaken, UWV, pensioen, maar ook tot de site van de NS, als het gaat over OV-abonnementen. Je kunt op deze wijze krachtig communiceren over iets wat je feitelijk al hebt,’ aldus Lemans, die SNS Reaal hielp bij het ontwikkelen van de digi-cao. Voor geïnteresseerde bedrijven ontwikkelde de AWVN een demoversie. GEVEN NUMMER 2 18|19 WERK
http://www.awvn.nl/sociaal-manifest,
Werkgeven nr. 2 2012 main